Джо ОуэнКак управлять людьми. Способы воздействия на окружающих
Jo Owen
How to manage
The art of making things happen
Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова
Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.
© Jo Owen 2006, 2009
© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010
© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011
* * *
«Когда-то Наполеон сказал: «Управлять – значит предвидеть», а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.
Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».
Вадим Маршев заслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук
Введение
Реальные менеджеры в реальных условиях
Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.
Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.
• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?
• Над какими проектами стоит работать и с кем?
• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?
• Как тут все происходит на самом деле?
• Каких ловушек нужно избегать?
Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.
Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.
Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.
Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.
Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.
Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.
Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.
Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.
Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.
Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.
Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.
Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.
Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.
IQ: рациональный менеджмент
Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.
Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».
Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management)
были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».
Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.
• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.
• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.
• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.
Эти принципы сохраняются по сей день.
Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.
Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.
EQ: эмоциональный менеджмент
Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.
А потом все усложнилось.
В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.
Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.
Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ, 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.
К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.
PQ: политический менеджмент
Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.
Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.
Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.
Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.
Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.
Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.
Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.
MQ: коэффициент менеджерского развития
Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:
MQ = IQ + EQ + PQ,
где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).
Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:
• уровня собственного менеджерского потенциала;
• способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;
• основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.
Рис. 1. Компоненты MQ
Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК. В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.
Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.
Глава 1
IQ-способности: проблемы, задачи и деньги
Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами. И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.
Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.
Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.
Каждый человек уникален и каждый день уникален.
Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше. Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:
• сильная фрагментация времени;
• одновременная работа над несколькими задачами;
• управление разными группами людей и конкурирующими проектами;
• непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;
• недостаток времени на то, чтобы поработать одному.
Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:
• принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ и дерево решений;
• решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;
• формальный стратегический анализ бизнеса.
Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.
То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.
Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах. Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.
Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.
1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.
2. Добиться результатов: работа и понимание.
3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.
4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.
5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.
6. Определить бюджет: политика достижения цели.
7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.
8. Управлять издержками: с минимальными затратами.
9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.
10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.
Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.
Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.
Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.
В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.
1. Теория вероятности Байеса – одна из основных теорем элементарной теории вероятностей, которая определяет вероятность того, что произошло какое-либо событие (гипотеза), имея на руках лишь косвенные тому подтверждения (данные), которые могут быть неточны.fictionbook.ru
Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих читать онлайн — Джо Оуэн
Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих
Джо Оуэн
Менеджмент – это умение достигать целей с помощью других людей. Книга «Как управлять людьми» – практическое руководство для менеджеров всех уровней. Опираясь на многолетнюю менеджерскую практику, автор отсекает все лишнее и показывает, как менеджерам развивать в себе качества и типы поведения, ведущие к успеху. Это переработанное второе издание содержит всю важнейшую информацию, необходимую менеджерам для достижения поставленных целей, а также решения задач управления финансами и взаимодействия с людьми. Автор выбрал самые важные аспекты менеджмента и показал, что эффективно на практике, а главное, что неэффективно. Книга предназначена для широкого круга читателей.
Джо Оуэн
Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих
Jo Owen
How to manage
The art of making things happen
Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова
Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.
© Jo Owen 2006, 2009
© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010
© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011
* * *
«Когда-то Наполеон сказал: «Управлять – значит предвидеть», а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.
Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».
Вадим Маршев
заслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук
Введение
Реальные менеджеры в реальных условиях
Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.
Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.
• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?
• Над какими проектами стоит работать и с кем?
• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?
• Как тут все происходит на самом деле?
• Каких ловушек нужно избегать?
Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.
Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.
Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.
Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.
Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.
Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.
Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.
Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.
Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.
Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.
Успешные менеджеры обладаютСтраница 2 из 7
тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.
Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.
Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.
IQ: рациональный менеджмент
Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.
Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».
Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:
«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».
Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.
• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.
• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.
• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.
Эти принципы сохраняются по сей день.
Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.
Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.
EQ: эмоциональный менеджмент
Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.
А потом все усложнилось.
В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.
Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.
Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ, 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.
К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.
PQ: политический менеджмент
Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами иСтраница 3 из 7
регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.
Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.
Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.
Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.
Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.
Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.
Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.
MQ: коэффициент менеджерского развития
Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:
MQ = IQ + EQ + PQ,
где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).
Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:
• уровня собственного менеджерского потенциала;
• способностей членов команды и возможности оказания им помощи в
lifeinbooks.net
Книга «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих»
О книге «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих»
Книга Джо Оуэна расскажет о том, как научиться управлять людьми. Такой навык будет очень полезен в любой профессиональной сфере. Книга подойдёт управляющим любого уровня, а также простым сотрудникам, чья деятельность связана с продажей товаров и услуг. Практически ежедневно мы вступаем в деловые отношения, общаемся с сотрудниками и работодателем, что-то покупаем или продаём. При этом каждый хочет получить максимальную выгоду. Для этого необходимо понимать механизм воздействия на поведение человека.
В этой книге автор рассказывает о наиболее важных моментах в управлении. Он поясняет, насколько важно сконцентрироваться на желаемом результате, чтобы знать, к чему стремиться. Он даёт советы, как принимать решения, рассчитывать свои силы, решать проблемы и добиваться целей. Далее рассмотрена тема мотивации и влияния на людей. Нужно уметь преподнести информацию так, чтобы это не вызвало отторжения у клиента, важно вызывать заинтересованность. Автор рассказывает, какие существуют принципы влияния и как выходить из трудных и конфликтных ситуаций.
Книга также рассказывает о власти и умении управлять другими. Здесь представлены семь наиболее важных источников власти, идёт речь о том, как и когда применять власть, как контролировать ситуацию и управлять изменениями. Автор излагает принципы организации процессов и приводит основные законы власти. Он рассказывает об управлении собственной жизнью. Можно учиться у своих же руководителей, перенимать чужой опыт, но очень важно выработать свою собственную успешную методику управления, чтобы самому стать примером для подражания. И автор этой книги расскажет, как это сделать.
На нашем сайте вы можете скачать книгу «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих» Джо Оуэн бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.avidreaders.ru
«Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих» Джо Оуэн
Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих Джо Оуэн Загрузка… Название: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающихАвтор: Джо ОуэнГод: 2009
Жанр: Психология управления, Социальная психология, Управление персоналом, Эффективность бизнеса
Читать онлайн
Скачать книгу
О книге «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих» Джо Оуэн
Управление людьми – это, конечно, дело тонкое и не всегда нужное, и часто опасное. Но для определенных профессий очень важно влиять на решения людей, воздействовать на их подсознание, чтобы вы были услышаны, чтобы вам доверяли, интересовались тем, что вы представляете, продаете или презентуете. Для менеджеров, продавцов и консультантов данная методика необходима больше всего.
Книга Джо Оуэна «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих» как раз и рассказывает о разнообразных методиках воздействия на людей. Менеджеры любых направлений смогут не только лучше понимать своих клиентов, но и будут развиваться, любить свою работу, стремиться к большим результатам.
Современных мир построен на продажах. Мы каждый день что-то покупаем. Одни менеджеры по продажам у нас вызывают приятные чувства, мы с ними делимся своими желаниями и предпочтениями, задаем интересующие вопросы, даже говорим на отвлеченные темы. Но есть и такие, которые попросту раздражают, и мы просто уходим, забыв о том, что хотели приобрести. Все это говорит о том, что одни специалисты действительно любят свою работу, развиваются, знают тонкости дела, подхода к каждому человеку, а другие – владеют стандартными навыками, которые не только не действуют, но и отпугивают потенциальных покупателей.
Книга «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих» Джо Оуэна раскрывает не только практические идеи, которые на самом деле действуют, но и моменты, которые совсем неэффективны.
Джо Оуэн всю книгу разбил всего на четыре главы. Это как бы уравнение, результатом которого и является ваш успех в работе. Для начала автор рекомендует вам поработать над тем, что вы хотите увидеть в будущем. То есть, вам необходимо лично для себя понять, для чего вам все это и каких результатов вы хотите добиться. Как известно, четкое представление о будущем приведет к тому, что вы начнете действовать немедленно, для вас это станет просто движение к будущей реальности.
Также, Джо Оуэн предлагает идеи по мотивации, по выходу из сложных и конфликтных ситуаций. Как многим известно, люди порой достаточно агрессивно реагирует на попытку им что-то продать. Даже если человеку это действительно нужно, чрезмерная настойчивость и навязчивость может привести к обратным результатам. Именно все это подробно, с примерами, с выводами и рекомендациями описано в данной книге.
Конечно, многие менеджеры учатся у своих коллег, у начальства, но при этом необходимо вырабатывать и свою собственную тактику поведения, чтобы в итоге пример уже брали именно с вас. Вам необходимо научиться анализировать каждого клиента и коллегу, брать от них то, что вам действительно будет полезно и чему-то научит.
Книга «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих» не только будет полезна менеджерам, но и всем, кто хочет быть более убедительным и успешных. Здесь затрагиваются вопросы и проблемы не только рабочего характера, но и жизненного, психологического. Джо Оуэн поможет вам разобраться в себе, в своих желаниях и целях, наладить работу, выйти на новый уровень и сделать свою жизнь более качественной и продуктивной.
На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно или читать онлайн книгу «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих» Джо Оуэн в форматах epub, fb2, txt, rtf. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.
Скачать бесплатно книгу «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих» Джо Оуэн
(Фрагмент)В формате fb2: Скачать
В формате rtf: Скачать
В формате epub: Скачать
В формате txt: Скачать
Рекомендуем к прочтению:
lifeinbooks.net
Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих (2011) RTF,FB2,EPUB,MOBI
Автор: Джо Оуэн
Издательство: Претекст
Жанр: Самосовершенствование, личностный рост, достижение успеха
Формат: RTF,FB2,EPUB,MOBI
Качество: Изначально электронное (ebook)
Иллюстрации: Черно-белые
Размер 11.2 Мб
Описание: Менеджмент – это умение достигать целей с помощью других людей. Книга «Как управлять людьми» – практическое руководство для менеджеров всех уровней. Опираясь на многолетнюю менеджерскую практику, автор отсекает все лишнее и показывает, как менеджерам развивать в себе качества и типы поведения, ведущие к успеху. Это переработанное второе издание содержит всю важнейшую информацию, необходимую менеджерам для достижения поставленных целей, а также решения задач управления финансами и взаимодействия с людьми. Автор выбрал самые важные аспекты менеджмента и показал, что эффективно на практике, а главное, что неэффективно.
Содержание:
Введение. Реальные менеджеры в реальных условиях
IQ: рациональный менеджмент
EQ: эмоциональный менеджмент
PQ: политический менеджмент
MQ: коэффициент менеджерского развития
Глава 1. IQ-способности: проблемы, задачи и деньги
1.1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах
—1.1.1. Каких результатов я хочу добиться?
—1.1.2. Каких результатов ожидает другой человек?
—1.1.3. Каковы минимальные действия, необходимые для достижения результатов?
—1.1.4. Каковы последствия этих действий?
1.2. Добиться результатов: работа и понимание
—1.2.1. Работать больше
—1.2.2. Работать умнее
—1.2.3. Определить основной план
—1.2.4. Играть с цифрами
—1.2.5. Управлять людьми, чтобы достичь результатов
1.3. Принимать решения: быстро развивать интуицию
—1.3.1. Принципы принятия решений
—1.3.2. Ловушки в процессе принятия решений
——Анализировать или действовать
——Совершенство или практичность
——Прятаться за другими
——Перераспределение ответственности
——Процесс принятия решений на практике
1.4. Решать проблемы: методы, схемы – и инструменты
—1.4.1. Вы должны знать проблему
—1.4.2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах
—1.4.3. Расставьте приоритеты
——Методы решения проблем
1.5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход
—1.5.1. Насколько ваша деятельность соответствует стратегии компании
—1.5.2. Как мыслить стратегически
—1.5.3. Сыграйте в стратегическую игру
—1.5.4. Поймите суть стратегии
——Классическая стратегия
——Постмодернистская стратегия
1.6. Финансовые способности
1.7. Определение бюджета: политика достижения цели
—1.7.1. Ссылочный бюджет
—1.7.2. Корректировка
1.8. Управление бюджетом: ежегодный «танец»
1.9. Управление издержками: с минимальными проблемами
—1.9.1. Играйте в игру
—1.9.2. Легкое давление
—1.9.3. Сильное давление
—1.9.4. Реальные изменения
—1.9.5. Сделайте вид, что действительно что-то изменилось
1.10. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика
1.11. Знать свои данные: манипулирование цифрами
—1.11.1. Игра предположений
—1.11.2. Игра средних значений
—1.11.3. Игра с основным планом
——1. Сниженный план
——2. Обманный план
—1.11.4. Игры на одобрение: ковбои, шерифы и мэры
Глава 2. EQ-способности: общение с людьми
2.1. Мотивация: как создать добровольных последователей
—Основные теории
—2.1.1. Сложные теории
—2.1.2. Мотивация на практике: волшебное правило
2.2. Влияние: правила убеждения
—2.2.1. Принципы влияния
——Алчность
——Страх
——Праздность
——Риск
—2.2.2. Процесс влияния
——1. Начало: подготовка и социальное введение
——2. Согласуйте проблему: с каким страхом мы имеем дело?
——3. Подчеркните преимущества решения проблемы
——4. Объясните, как действует ваше решение, упрощенно
——5. Предвосхищайте любые возражения: исключите риск
——6. Завершение
—2.2.3. Резюме процесса
—2.2.4. Влияние: два секретных правила
——1. Слушать
——2. Сотрудничать
2.3. Коучинг: больше никаких тренингов
—2.3.1. Задачи
—2.3.2. Обзор
—2.3.3. Варианты
—2.3.4. Результаты
2.4. Делегирование: лучше и меньше
—2.4.1. Определить, что можно делегировать
—2.4.2. Знать свою команду
—2.4.3. Поставить четкие задачи
—2.4.4. Обсудить процесс
—2.4.5. Контроль
2.5. Решение конфликтов: забудьте о страхе, научитесь слушать
—2.5.1. Принцип 1: определите, стоит ли бороться
—2.5.2. Принцип 2: забудьте о страхе, научитесь слушать
—2.5.3. Сопереживание
—2.5.4. Согласование проблемы
—2.5.5. Дальнейшее развитие
2.6. Неформальная обратная связь: как негативное сделать позитивным
—2.6.1. Принцип 1: позитивная обратная связь
—2.6.2. Принцип 2: конструктивная обратная связь должна быть конструктивной
——1. Правильно выбирать время и место
——2. Говорить конкретно, а не общими фразами, сосредотачиваться на поведении, а не на человеке
——3. Делать паузы
——4. Решите проблему и перейдите к следующему этапу
2.7. Самоуправление: личный EQ
—2.7.1. Самомотивация
—2.7.2. Самосознание
—2.7.3. Саморегулирование
——1. Контролируйте свои эмоции
——2. Приспосабливайтесь
——3. Учитесь и развивайтесь
2.8. Эффективное распределение времени: активность или достижения
—2.8.1. Продуктивность времени
——Делайте все правильно с первого раза – и каждый раз
——Не тратьте время на коммуникации
——Сделайте это сейчас: не откладывайте
—2.8.2. Эффективность времени
——1. Знать, к чему вы стремитесь
——2. Сосредоточиться на важном
——3. Решить срочные вопросы
2.9. Как выжить в менеджерском марафоне: дни и десятилетия
—2.9.1. Стресс и марафон
——1. Вернуть контроль над ситуацией
——2. Передохнуть
——3. Расслабиться
2.10. Правильное поведение: чего хотят менеджеры на самом деле
—2.10.1. Сосредоточенность на людях
—2.10.2. Позитивное мировоззрение
——Апатия
——Анализ
——Поиск ответов
——Действия
—2.10.3. Профессиональное поведение
——Корпоративная профессиональность
——Индивидуальная профессиональность
Глава 3. PQ-способности: как получить власть, чтобы добиваться целей
3.1. Семь ключевых источников власти: как заручиться политической поддержкой
—3.1.1. Деньги
—3.1.2. Информация
—3.1.3. Навыки
—3.1.4. Клиенты
—3.1.5. Доступ
—3.1.6. Разрешения
—3.1.7. Ограниченные ресурсы
3.2. Как получить власть: раскрываем секреты
—3.2.1. Где найти власть
——Власть в сердце империи
——Власть на задворках империи
—3.2.2. Политическая поддержка: управление карьерой
—3.2.3. Борьба за власть
——1. Заслужить власть
——2. Потребовать власть
——3. Захватить власть
3.3. Политическая поддержка: как стать незаменимым
—3.3.1. Распределение ролей в вашей сети
——1. Игрок
——2. Крестный отец
——3. Пользователи
——4. Стражники
——5. Солдаты
——6. Технократы
——7. Наставники
3.4. Применение власти: достижение целей
—3.4.1. Проверка правильности задач в личном отношении
—3.4.2. Проверка правильности задач в профессиональном отношении
——1. Насколько важны эти задачи для организации?
——2. Каковы наши шансы на успех?
3.5. Искусство неразумного менеджмента: беспощадность
—3.5.1. Когда быть неразумным и беспощадным
—3.5.2. Как быть неразумным и беспощадным
——Обсуждение бюджета
——Определение целей
——Формирование команды
——Назначения и продвижение
—3.5.3. Как совладать с беспощадным начальством
—3.5.4. Как сказать начальнику «нет»
——Приоритеты
——Процесс
——Персонал
3.6. Политические игры: нравственность и выживание
—3.6.1. Игра, в которой всегда есть проигравший
—3.6.2. Игра присутствия
—3.6.3. Игра результатов
—3.6.4. Карьерная игра
——Работайте хорошо
——Управляйте своей карьерой
——Выберите правильный стиль
——Управляйте своим начальником
3.7. Умение контролировать ситуацию: рассказываем истории
—3.7.1. Наша цель
—3.7.2. Путь достижения цели
—3.7.3. Чем вы можете помочь
3.8. Управление изменениями: люди, а не проекты
—3.8.1. Управлять процессом изменений
—3.8.2. Преодолеть сопротивление
—3.8.3. Оказать сопротивление
——Ничего не делать
——Выиграть время
——Позитивное отношение
——Заключить соглашение
——Найти помощь
3.9. Люди и изменения: «долиной смерти»
—3.9.1. Изменить рабочие обязанности
—3.9.2. Изменить методы работы
—3.9.3. Изменить принципы организации людей и задач
—3.9.4. Изменить принципы оценки, вознаграждения и признания заслуг
—3.9.5. Изменить поведение людей
3.10. Десять законов власти: как развивать PQ
—3.10.1. Возьмите контроль в свои руки
—3.10.2. Создайте связи
—3.10.3. Сыграйте роль
—3.10.4. Действуйте быстро
—3.10.5. Сражайтесь
—3.10.6. Избирательно проявляйте неблагоразумие
—3.10.7. Идите туда, где сосредоточена власть
—3.10.8. Используйте неопределенность
—3.10.9. Нацельтесь на результаты
—3.10.10. Использовать или потерять
Глава 4. MQ-способности: как управлять своей жизнью
4.1. Как приобрести MQ-способности: как научиться успеху
4.2. Как использовать MQ: применение и злоупотребление
4.3. Поиск формулы успеха: счастливый конец
Об авторе. Джо Оуэн
Скачать книгу Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих (2011) RTF,FB2,EPUB,MOBI
Скачать Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих (2011) RTF,FB2,EPUB,MOBI бесплатно:
load-knigi.com
Как Управлять Людьми: Секретные Технологий!
Добро пожаловать на блог экстремального самосовершенствования Fit4Life.Ru — в нашу Школу современного сверхчеловека. Меня зовут Денис Борисов и меня очень радует, что вы стремитесь развиваться, ведь только этим можно объяснить ваш интерес к нашему видеоканалу.
Чем мы лучше наших предков?
Большинство уже давно привыкли к тому, что я рассказываю про способы совершенствования вашей физической составляющей. Сегодня вас ждет сюрприз. Мы переходим на второй level (уровень) и займемся вашей психикой. Точнее, даже не вашей, а окружающих вас людей. Чем отличается современный Homo Sapiens от того, который жил пару тысяч лет назад? Многие ученые-футурологи и фантасты спорят на эту тему, пытаясь найти некие преимущества, и не находят. Как мне кажется, возможно, они просто не там ищут. Человек не возможен без социума – мы живем и взаимодействуем с другими людьми и именно эти качества лучше всего и быстрее всего совершенствуем. Но кто-то пользуется полученными знаниями, а кто-то всю жизнь спит. Цель этого сюжета: начать будить вас. Кто знает, не исключено, что вам понравится манипулировать вашим окружением более профессионально.
Манипуляции в нашей жизни.
Человек всю жизнь взаимодействует с окружающей средой и социумом. Естественно, когда вы взаимодействуете, вы хотите достигнуть какого-то нужного вам эффекта. Часто этот эффект вам нужен больше, чем тому человеку, от которого будет зависеть его достижение. Вот в такой-то ситуации и нужно манипулирование. Хорошо это или плохо? Я не люблю сопливую философию, имеет значение только эффективность. Это как магия — может быть черной или белой в зависимости от тех целей, для которых применяется. Представим , что ваш сын курит. Вы можете сказать: «Еще раз увижу – получишь ремня». Ребенок будет бояться, но курение получит в его психике окрас чего-то запретного и опасного, доступного только взрослым, и, скорее всего, он продолжит курить, только будет больше шифроваться. Представим иначе, что вы насмотрелись моих выпусков и говорите ему: «Сынок, покурим (протягиваете сигаретку), ты же вроде мечтаешь стать космонавтом. А там даже на медкомиссию не допускают тех, кто курит». Ореола запрета нет, и ребенок понимает, что медным тазом может накрыться его мечта. Это классическая белая манипуляция. Вообще, манипуляции окружают нас повсюду. Вот девочка плачет: «Мама, хочу мороженое». Почему она плачет? Она умирает от голода? Нет, конечно. Это обычная манипуляция жалостью над родителями.
Почему люди не развиваются?
Манипуляции, так же, как и любой другой опыт, требуют практики, иначе ничего не получится. Многие боятся делать что-то новое по одной простой причине – боятся неудач. Вот ты видишь на улице классную девушку, у тебя даже слюни потекли. И что? Что ты сделал? НИЧЕГО ты не сделал. Ты испугался неудачи (отказа). Это только пример. Проблема большинства людей — они не практикуют полученную информации. Они смотрят мои выпуски, читают книги, но ничего не применяют на практике. Они сидят в своем комфортном подвале и не развиваются. Они лишь играют со своими желаниями, фантазиями и мечтами. Как с этим бороться? Нужно подумать о том, что вы получите после того, как сделаете те или иные вещи. Задайте себе вопрос: «ЧТО МНЕ ЭТО ДАСТ?». Представьте РЕЗУЛЬТАТ. А вот за результат (приятный, нужный вам) можно уже побороться. Верно? Ладно, хватит теорий. Переходим к практике.
Начало: Подстройка.
Что бы вы там не говорили человеку, но если вы на него смотрите как один профессиональный боксер на другого перед боем, то ничего не получится. Вам нужно сделать так, чтобы объект манипуляции почувствовал комфорт рядом с вами, чтобы потом он захотел сделать то, что вы ему скажете. Что для этого нужно? Где и когда человек чувствует комфорт? Чаще всего человеку хорошо среди тех людей, 
которые похожи на него (по убеждениям, по речи, по жестикуляции и т.д.). Поэтому, чтоб человек расслабился рядом с вами, вам нужно копировать его жесты, манеру речи и даже дыхание на продвинутом этапе. Вот он опер левую руку о стенку, вы через пару секунд опирает левую или правую руку о стенку или что-либо другое. Ваша поза становится похожей. Или, к примеру, он, сидя, положил ногу на ногу. Через пару секунд вы тоже кладете ногу на ногу. Сразу делать нельзя, потому что это будет слишком заметно и похоже на пародирование. Эта техника называется «ОТЗЕРКАЛИВАНИЕ» – постепенное повторение поз и жестов собеседника через 3-5 секунд. С помощью нее вы постепенно подстраиваетесь под оппонента. На продвинутых этапах вы научитесь даже подстраиваться по голосу и дыханию. Вы даже научитесь чувствовать то, что ощущает он.
Во время подстройки к оппоненту ни в коем случае не используйте закрытые позы, такие как скрещенные руки или ноги, взгляд из-под лба, прямой немигающий взгляд, руки на боку. В общем, никакой агрессии, а только заинтересованность и внимание. Голова чуть наклонена к плечу, внимательный взгляд, кивки и одобряющие улыбки. Хорошо поможет перефраз. Человек говорит: «Она ведет себя гнусно, просто как шлюха». Вы перефразируете: «М-да, действительно, поступает отвратительно, порядочные женщины так себя не ведут». Постоянно ободряйте человека, когда он делает то, что нужно вам. Вот он расслабился (развалился на кресле закинул руки вверх): «Да-а», — говорите вы и киваете, или «Замечательно», «Хорошо» и подбадриваете его улыбкой. Так вы постепенно подбадриваете его именно на то поведение, которое вам нужно (в данном случае – максимальную открытость и комфорт). Вот он покачал рукой в такт речи. «Замечательно», – говорите вы и покачиваете своим левым носком ноги в такой же такт.
В общем так. Кого больше всего слушает каждый человек? Ответ: самого себя. Поэтому чем больше вы будете похожи на вашего оппонента, тем больше он будет вас слушать. Звучит убедительно, верно? Кстати, в последней фразе я манипулировал вашим решением два раза с помощью псевдологики. Я сказал «Поэтому…» и «Чем Больше А, тем Больше Б». Связи никакой, но оба оператора окрашивают утверждение в очень логичное и поэтому мозг легко соглашается с ними. Посему чем больше вы меня слушаете, тем больше ваша уверенность в своих сила. Ок. Но подробно об этом чуть позже. Идем дальше.
Итак, вы подстроились к собеседнику и достигли, как говорят психологи, РАППОРТа. Какие же это нам дает преимущества? Прежде всего, это возможность манипулировать собеседником. Теперь вы можете не только постоянно соглашаться с ним, но уже и изредка вплетать свои внушения, управлять им. К примеру, вы постоянно повторяли его позу, а теперь, если неожиданно вы поменяете свою собственную позу, то заметите, что и оппонент бессознательно повторил ее. Вот вам задание: разговоритесь с оппонентом в тренажерном зале, а потом обопритесь одной из рук на тренажер. Ваша задача — заставить оппонента повторить бессознательно вашу позу. А для этого первое время нужно его вести (зеркалить, как я описывал раньше).
Хорошее подражание и подстройка выключают критику и разум вашего собеседника. Но активно работает подсознание. В таких условиях удобно проводить внушения. Но прежде, чем начать вам, нужно узнать его ценности и убеждения. К примеру, вам нужно, чтоб этот человек взял вас на должность в фирму. Вы узнаете его убеждения: «Скажите, ЧТО ДЛЯ ВАС ВАЖНО, чтоб умел тот человек, которого вы будите брать на работу?» Ни в коем случае не говорите ПОЧЕМУ это важно! Так он начнет защищать свои ценности и почувствует агрессию. Итак… Что для вас важно? Человек перечислит нужные качества с его точки зрения: чтобы работник знал компьютер, был ответственным и пунктуальным, не спал с его секретаршей. Теперь вам понятно что делать дальше? ВЫ узнали как он принимает решение. Скажите ему теперь то, что он хочет услышать и вас возьмут. Что-то в стиле: «Никогда не понимал людей, которые опаздывают на работу, комп у меня с 10 лет, а жена с 20 и спать я бы ни с кем не стал, потому что люблю ее….бла ….бла … бла …»
То же самое нужно делать, если вы хотите впарить ему что-то. Для начала (после достижения раппорта) вы спрашиваете с искренним интересом: «КАК ВЫ РЕШИЛИ купить ту штуку?» Он вам рассказывает, как мечтал о комфорте или статусе при выборе этой вещи. Он вам кричит: скажи мне то, что я хочу услышать, и я куплю твою фигню. Если вы подключите фантазию и добавите литературной красоты, то он вообще растает и купит прошлогодний снег. Не говорите ему: «Это добавит вам статусности», а скажите: «Это реально крутая вещь, которая есть у очень немногих людей. Только представьте, с каким восторгом в глазах будут смотреть девчонки на вас, когда увидят ее.»
Прежде чем перейдем к рассмотрению конкретных заклятий, хочу акцентировать ваше внимание на такой штуке как СОГЛАСОВАННОСТЬ Вашего Настроения Вашим Действиям и Словам. Вы должны верить в то, что парите. У вас наверно бывало так, что человек вроде бы говорит правильные слова, но не верится ему (чувствуете фальшь). Это потому, что человек врет и сознательно постоянно помнит о лжи. Вам нужно самому поверить в то, что вы несете, для того, чтобы возникла согласованность.
Магические Формулы Манипулирования
Большинство из этих формул направлены на то, чтоб обойти сознательный приказ (против которого протестует сознание собеседника). Это как гипноз. До Эриксона существовал только директивный гипноз. Это та фигня, которой страдал Кашпировский. Он говорил прямо (приказывал): «Сейчас вам станет лучше!» Или: «Боль проходит!» А ваш внутренний голос говорит: «Что это за фигня? И вообще, что-то не верю я этому типу.» Поэтому директивный гипноз или внушение имеют очень низкий процент эффективности. Но есть и другой способ. Это эриксоновский гипноз или недирективные внушения, которые обходят сознательное. Вы не приказываете «Сейчас вам станет хорошо!», а рассуждаете «Возможно, через какое-то время, раньше или позже, вам станет лучше!». Для подсознания и в первом, и во втором случае сказано одно и тоже, но в первом случае активно протестует критическое сознательное, а во втором оно выключено, поэтому внушение срабатывает.
Итак, конкретные заклятия:
ПОЧУВСТВОВАЛИ ЛИ ВЫ, как становитесь более сильным и влиятельным (бьем на эмоции) после каждого просмотра нового видеосюжета? А теперь расскажите мне, как ваши позитивные оценки этого сюжета (то, что нужно мне) помогут вам получить то, что вам нужно.
Сначала я рисую яркий позитивный результат, нужный вам (вы станете сильным, влиятельным, у вас будет много женщин и т.д.), потом я предлагаю вам рассказать, как то, что нужно мне, может вам помочь. Я не отдал ни одного приказа. Но ваше сознательное и подсознательное активно ищут оправдание для моего внушения. Им хочется в это верить и хочется это выполнить.
ПРАВДА ЛИ, ЧТО чем больше вы помогаете мне, тем сильнее чувствуете себя просто хорошим человеком? Тут я маскирую результат вопросом. Мне нужно, чтоб вы мне помогли, но я не приказываю, а прячу это вопросом. Правда ли, что зайдя сюда, ты сразу обратила внимание на меня?
ТОЛЬКО ПРЕДСТАВЬ СЕБЕ, что ты купил этот протеин и теперь ты абсолютно спокоен за свой прогресс в бодибилдинге. Тут мы сразу предлагаем человеку пережить его собственную фантазию, за которой гнусно прячем свой интерес. «Милая, только представь себе на минуту, что настанет такой момент, когда ты ощутишь себя самой счастливой женщиной на свете, потому что рядом будет тот самый мужчина» (незаметно киваешь на самого себя).
ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ, ЕСЛИ (описание желаемого результата) ПОТОМУ ЧТО (ценности жертвы). «Что произойдет, если ты купишь эту вещь, потому что ценишь красоту и удобство…» Или: «Что произойдет, если мы будем вместе, потому что ты ценишь ответственность и тебе нравятся спортивные мужчины?»
Во время внушений вы должны забыть такое слово как «НЕТ». Никогда не спорьте. Всегда соглашайтесь с утверждением оппонента и добавляйте свои достоинства.
«Я ПОНИМАЮ, что он тебе не нравится (соглашаетесь с доводами), НО ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ, ЕСЛИ вы познакомитесь (нужный вам результат), ПОТОМУ ЧТО тебе нравятся обязательные молодые люди (достоинства и ценности в глазах оппонента). Я ГОТОВ достать для вас два билета на концерт (это чтоб окончательно добить)». Или: «Я понимаю, что ты не любишь анаболики, но что произойдет, если ты попробуешь, потому что ты хочешь достигнуть максимального результата на соревнованиях? Я готов договориться о большой скидке.»
ДА, КОНЕЧНО (согласие с отрицательной стороной), НО ЗАТО (позитивная сторона), И ЕСЛИ ВЫ (хотите получить эмоцию/ценность) ТО (должны принять предложение). «Я понимаю, что цена очень большая на абонемент в этот зал, но зато это самый лучший зал в городе, где есть все нужные тренажеры для роста мышц, и если ты хочешь получить классное сексуальное тело, то, возможно, стоит потратиться.»
Псевдологика: ЧЕМ БОЛЬШЕ ВЫ А, ТЕМ БОЛЬШЕ ВЫ Б. Или ЧЕМ БОЛЬШЕ ВЫ А, ТЕМ МЕНЬШЕ ВЫ Б. Эта штука создает иллюзию логичности так же, как слова «поэтому», «следовательно» и т.д. Подобная иллюзия позволяют выключать критичность вашего сознательного в какой-то части. Чем больше вы смотрите канал, тем более умным становитесь. Чем больше мы встречаемся, тем больше чувств между нами возникает…. Или так: чем больше мы встречаемся, тем меньше чувств между нами. Тут все зависит не от логики, а от ваших целей. Вот такая вот жесткая фигня.
Ну и напоследок парочка фраз для недирективного внушения. Запомните их и старайтесь использовать в своем лексиконе:
- «Интересно, почувствуете ли вы любопытство узнав о том факте, что…»
- «Подумайте, почему вы хотите это сделать»
- «Возможно, вы начали замечать…»
Ну что, сверхчеловеки? Это так просто. Вы согласны? А ведь я делаю из вас социально опасных людей. Социальные коммандос в действии. Ок. Давайте еще раз тезисно пробежимся по тексту для закрепления вашего прогресса.
- ЦЕЛЬ. Вы должны точно понять чего вы хотите. К примеру: «Хочу уверенно убеждать любых людей в том, что мне нужно.»
- ПРАКТИКА – единственный способ развиваться! Когда цель определенна, вы должны регулярно работать (практиковаться) в ее достижении. Без этого прогресса не будет. Для начала совет простой — старайтесь всегда во время построения коммуникации с другими людьми использовать отзеркаливание и наши вербальные заклятья.
- ПОДСТРОЙКА под собеседника (отзеркаливание его жестов, позы, дыхания, манеры говорить ) и РАТИФИКАЦИЯ (одобрение) того поведения, которое вам подходит. Для достижения РАППОРТа (возможности управлять собеседником, вести его).
- Узнать, КАК ОН ПРИНИМАЛ РЕШЕНИЕ (что для него важно). Это нужно для того, чтоб использовать те ценности, которые для него важны во время манипуляции.
- Магические ФОРМУЛЫ манипуляций (никаких прямых приказов – только в обход: «Возможно, почувствовали ли вы…» и т.д.)
ПОЧУВСТВОВАЛИ ЛИ ВЫ… (бьем на эмоции) А ТЕПЕРЬ РАССКАЖИТЕ МНЕ КАК …(то, что нужно мне) ПОМОЖЕТ ВАМ В ТОМ… (что нужно вам).
ПРАВДА ЛИ, ЧТО… (нужно вам маскируем вопросом).
ТОЛЬКО ПРЕДСТАВЬТЕ СЕБЕ… (что нужно вам) И ТЕПЕРЬ… ( то, что нужно жертве)
ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ, ЕСЛИ… (описание желаемого результата), ПОТОМУ ЧТО… (ценности жертвы).
Я ПОНИМАЮ… (соглашаетесь с доводами), НО ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ, ЕСЛИ… (нужный вам результат), ПОТОМУ ЧТО… (достоинства и ценности в глазах оппонента), Я ГОТОВ… (это чтобы окончательно добить).
ДА, КОНЕЧНО… (согласие с отрицательной стороной), НО ЗАТО… (позитивная сторона), И ЕСЛИ ВЫ… (хотите получить эмоцию/ценность), ТО… (должны принять предложение).
Псевдологика: «ЧЕМ БОЛЬШЕ ВЫ А, ТЕМ БОЛЬШЕ ВЫ Б.» Или: «ЧЕМ БОЛЬШЕ ВЫ А, ТЕМ МЕНЬШЕ ВЫ Б.»
Ну и для начала три фразы из эриксоновского гипноза:
- «Интересно, почувствуете ли вы любопытство узнав о том факте, что…»
- «Подумайте, почему вы хотите это сделать»
- «Возможно вы начали замечать…»
Это вводный выпуск, в котором я пробежался по самым верхушкам. Основной смысл нашего колдовства в том, что не реальность определяет поведение, а представления о реальности, которые мы можем менять с помощью слов и тем самым менять чужое поведение. Кстати, и свое тоже. Есть заклятия, предназначенные для изменения и своего собственного состояния и поведения. Это открывает перед вами новый мир и новые возможности. Если вы хотите быть среди тех, кто управляет, а не среди тех, кто подчиняется, тогда вам, думаю, стоит изучить этот сюжет более подробно и ждать следующего. С вами был Денис Борисов и выпуск блога экстремального самосовершенствования Fit4Life.Ru. Подписывайтесь на обновления. Следующий сюжет будет о том, что захочет большая часть подписчиков. Так что жду ваши комменты и пожелания. Всем Прогресса!
Денис Борисов
www.fit4life.ru
Психология человека — как управлять людьми?
Если вы мечтаете научиться манипулировать окружающими, не стоит начинать с гипноза и чтения мыслей. Есть и более простые способы. Вспомните слова песенки из старого детского телефильма «Приключения Буратино»: «… на хвастуна не нужен нож, ему немного подпоешь – и делай с ним что хошь!» Это и есть один из наглядных примеров использования метода скрытого манипулирования, который даже описан в научных трудах. С точки зрения психологии человека, проблему, как управлять людьми, можно решить с помощью специальных техник, освоить которые под силу каждому.
Как управлять мыслями другого человека?
Лучший способ заставить человека действовать по вашей указке – навязать ему определенный образ мыслей. Но оппонент должен быть уверен, что мыслит сам по себе, а не по вашей указке. Чтобы добиться такого результата, можно использовать одну из хорошо известных техник манипулирования: лесть, запугивание и игра на слабостях.
Не секрет, что похвалив человека, вы можете расположить его к себе и сделать своим союзником. Лесть – очень действенное оружие, но использовать его нужно с умом. Следует быть очень искренним в своих словах, добиваясь того, чтобы человек поверил вам всем сердцем.
Запугивание будет работать только в том случае, если вы сумеете заставить человека бояться не вас, а своего страха. То есть, вы не должны действовать с помощью угроз. Нужно нащупать потаенные страхи человека и потихонечку их «подкармливать».
Игра на слабостях, пожалуй, наиболее часто используемая техника манипуляции. Ведь слабые места есть у всех людей без исключения. Сложность заключается в том, чтобы их обнаружить. Для того нужно запастись терпением и понаблюдать какое-то время за объектом, а потом использовать полученные сведения.
Нередко у психологов спрашивают, могут ли человеком управлять дистанционно. Специалисты утверждают, что если вы научитесь правильно использовать вышеописанные техники и заставите оппонента думать, как нужно вам, то это вполне возможно. Ведь даже находясь далеко от вас, человек будет действовать по вашей воле, причем, абсолютно добровольно и без лишнего вмешательства с вашей стороны.
Как управлять людьми — секретные технологии
В арсенале профессиональных психологов есть еще немало действенных управления методик, о которых мало знают обычные люди. Вот некоторые из них:
- просите больше – намеренно завышайте требования к оппоненту, а потом постепенно уступайте, создавая у человека иллюзию, что делаете ему одолжение;
- чтобы стать как можно ближе и вызвать доверие на бессознательном уровне, как можно чаще зовите собеседника по имени и копируйте его действия, слова;
- усложнение задачи – сначала попросите человека выполнить для вас нечто незначительное, на следующий день – что-то более трудное и т.д., пока не добьетесь от него нужных вам действий.
Как управлять людьми на работе?
Умение управлять людьми особенно пригодится руководителю, недавно вступившему в должность. У манипулирования в профессиональной сфере есть свои особенности. Самое главное здесь – найти свой подход к каждому подчиненному, не выходя при этом из роли авторитетного начальника. Для этого:
- правильно формулируйте приказы – они должны быть максимально конкретными;
- учитывайте возраст, статус, опытность сотрудника при общении с ним;
- никогда не прибегайте к агрессии и грубости, ледяная вежливость гораздо эффективнее;
- если сотрудник не идет на контакт, не давите на него, не приказывайте, а попросите совета, польстите ему;
- для повышения мотивации почаще расписывайте подчиненному, какие личные выгоды он получит от командной работы, если будет как следует исполнять свои обязанности.
kak-bog.ru