Развитие лидеров – Книга "Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей"

Содержание

Ицхак АдизесРазвитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Переводчик Т. Гутман

Научный редактор С. Филонович

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки Ю. Гулитов

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Нурит, которая и без этой книги видит людей насквозь

Благодарности

Я хочу выразить признательность Нэн Голдберг, которая тщательно отредактировала эту книгу, сделала ее читабельной и терпеливо сносила мои бесконечные переработки. Без нее эта книга не увидела бы свет.

Звонко Кузмановски приложил немало сил, занимаясь изданием этой книги, и сделал все, что требовалось для ее публикации.

Марта Брайт занималась техническим редактированием и проверкой орфографии.

Спасибо всем вам.

Об авторе

Доктор Ицхак Адизес – один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний и правительственных структур за счет фундаментальных преобразований, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. На протяжении последних 35 лет доктор Ицхак Адизес работал с крупнейшими коммерческими организациями мира и консультировал многих глав государств. Методология, которая носит его имя, помогала организациям разных стран достигать достойных результатов и завоевывать ведущие позиции в самых разных отраслях – от банковского дела до индустрии общественного питания, и самых разных структурах – от церквей до правительств. Он является основателем и генеральным директором Института Адизеса. Его работы публиковались в Inc. Magazine, Fortune, The New York Times, The London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation’s Business и World Digest.

Доктор Адизес – выдающийся лектор и автор книг. Владея четырьмя языками, он читал лекции более чем в 40 странах. В течение тридцати лет он был штатным преподавателем школы менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашенного преподавателя в Стэнфордском университете, Колумбийском университете, Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес написал семь книг, которые были переведены на двадцать два языка. Его книга Corporate Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do about It («Жизненные циклы компании: Как развивается и умирает организация и что с этим делать»), впервые опубликованная в 1989 году, стала признанной классикой теории менеджмента и была отмечена Library Journal как одна из десяти лучших книг о бизнесе. Исправленное и дополненное издание этой работы было опубликовано в 1999 г. под названием Managing Corporate Lifecycles («Управление жизненными циклами компании»). Полный список его работ приводится в конце книги.

[email protected]

Предисловие научного редактора

Перед вами – очередная книга Ицхака Адизеса. Она является естественным продолжением ранее опубликованной книги «Идеальный руководитель», в которой автор обосновал свои сомнения в существовании «идеального» руководителя, т. е. человека, способного одинаково блестяще реализовать все функции, необходимые для деятельности организации. Позитивный аспект теории Адизеса состоит в том, что она предлагает решение проблемы эффективного управления компанией. С точки зрения Адизеса, выход состоит в формировании команды менеджеров, которую он называет взаимодополняющей, поскольку ее члены дополняют друг друга в отношении способности осуществлять ключевые функции менеджера. В первой книге автор предупреждал, что построение такой команды – дело непростое, поскольку менеджеры, блестяще справляющиеся, например, с администрированием, обычно плохо понимают своих коллег, сильнейшая сторона которых – предпринимательство. Проблемы возникают и при взаимодействии менеджеров, ориентированных на результат, и тех, кого автор называет «интеграторами».

В новой книге Адизес в деталях описывает, что же нужно делать для того, чтобы преодолеть описанную выше трудность. Фактически, ответив в «Идеальном руководителе» на вопрос «что?» (что нужно делать, дабы преуспеть в управлении компанией), теперь он отвечает на вопрос «как?», который не менее важен для обеспечения этого успеха.

Книга построена просто: сначала автор описывает свою точку зрения на то, что такое менеджмент, потом кратко характеризует свою модель стилей менеджмента и рассказывает о том, что, по его мнению, представляют собой неправильные стили менеджмента. После этих вводных глав следуют рекомендации носителям приемлемых стилей менеджмента. В заключительных главах эти рекомендации сводятся воедино и автор объясняет, как необходимо общаться с людьми, склонными к использованию стилей менеджмента, отличающихся от вашего.

В чем привлекательность новой книги Ицхака Адизеса? На мой взгляд, она чрезвычайно практична. Ее можно весьма эффективно использовать для самообразования и самостоятельной отработки конкретных приемов менеджмента. Книга заставляет задуматься о том, что мы зачастую обкрадываем себя, инстинктивно стремясь общаться и работать с людьми, похожими на нас: ведь так проще. Те, кто сильно от нас отличается, кажутся нам странными и даже вызывают раздражение. А ведь именно они могут и разнообразить нашу жизнь, и сделать то, на что мы не способны, или то, что мы не любим делать. Выработка симпатии к непохожим на нас людям – важная задача личностного роста.

В то же время модель Адизеса и представленные в книге рекомендации могут послужить замечательной основой для разработки тренингов, предназначенных для менеджеров всех уровней. Последний тезис может показаться спорным, поскольку в названии книги речь идет о развитии лидеров, а не менеджеров вообще. Однако я твердо убежден, что в современных организациях лидеры нужны на всех уровнях управления и что дихотомия «лидер – менеджер» ушла в прошлое: в наши дни эффективный менеджер всегда должен быть еще и лидером. При этом в лидеров не превращаются, оказавшись на вершине организационной иерархии, ими становятся, последовательно развивая лидерские качества и увеличивая масштаб лидерства. Поэтому чем раньше человек задумается о своих предпочтениях относительно стиля лидерства, тем больше у него шансов быстрее стать хорошим менеджером.

Чтение книги Адизеса навело меня на мысль о том, что ее идеи можно использовать как на открытых тренингах по командообразованию, так и на сессиях team building для конкретных команд управленцев, чего не скажешь о многих других идеях, используемых при построении команд. Дело в том, что командообразование – это форма групповой работы, весьма существенно зависящая от культурных традиций страны, где она реализуется. Американские методы team building, ориентированные на построение проектных команд, основаны на простой идее о том, что необходимо преодолеть индивидуализм, свойственный американской культуре. Проще всего это делается путем демонстрации преимуществ командной работы для индивида: большая часть приемов team building как раз и должна показать человеку, что его личный результат резко возрастает при работе в команде. Заметьте, что демонстрировать это можно и на открытых семинарах, где обучаются люди, не планирующие в дальнейшем работать вместе.

В нашей стране американские методы командообразования работают не всегда, поскольку россиянам свойственна специфическая форма индивидуализма, основанная на стремлении избавить свою личность от посягательств со стороны внешней среды. Преодолеть этот индивидуализм, демонстрируя увеличение личных достижений при работе в команде, невозможно, в том числе вследствие пониженной мотивации к достижениям, которой отличается большинство россиян. Основа командообразования в российском варианте – это формирование доверия к тем, с кем ты работаешь. С этой точки зрения открытые традиционные семинары по team building в России – занятие малоэффективное. Имеет смысл проводить их только для проектных команд, в которых людям предстоит длительное время работать сообща. Модель Адизеса PAEI делает и открытые семинары в этой области целесообразными.

Действительно, на открытых семинарах, построенных на базе модели Адизеса, менеджер может отчетливее понять свои предпочтения в отношении стиля руководства, научиться быстро выявлять предпочтения других людей и строить с ними такие взаимоотношения, которые приводят к эффективному решению групповой задачи.

Стоит отметить, что, хотя идеи, изложенные в настоящей книге, легче освоить, если предварительно прочитать «Идеального руководителя», новая книга Адизеса, безусловно, представляет самостоятельный интерес. Она будет полезна буквально каждому, задумывающемуся не только о своей карьере менеджера, но и просто размышляющему над тем, как повысить свою эффективность во взаимодействии с другими людьми.

С. Р. Филонович
Д. ф.-м. н., проф.,
декан Высшей школы менеджмента ГУ – Высшая школа экономики
Москва, ноябрь 2007 г.

Предисловие автора

Зачем нужна эта книга?

Впервые я изложил свою теорию менеджмента в книге How to Solve Mismanagement Crisis (опубликована в издательстве Dow Jones Irwin в 1979 г., позднее несколько раз переиздавалась Институтом Адизеса, Adizes Institute). Эта работа была переведена на 22 языка и стала бестселлером в ряде стран. Сотрудничество с сотнями компаний из 48 стран мира значительно обогатило мое знание предмета и позволило переработать каждую главу в отдельную книгу. Глава о жизненных циклах развития компании превратилась в книгу Corporate Lifecycles: Why Organizations Grow and Die and What to Do about It (Paramus, N. J.: Prentice Hall, 1989) («Жизненные циклы компании: Почему развивается и умирает организация и что с этим делать»). Впоследствии эта книга была переиздана Институтом Адизеса в расширенном и дополненном виде.

Глава о том, как добиться расцвета организации, стала книгой The Pursuit of Prime («Погоня за расцветом», Santa Monica, Calif.: Knowledge Exchange, 1997), а глава о том, как управлять изменениями, выросла в книгу Mastering Change («Управление изменениями», Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, 1992).

Остальные части исходной книги легли в основу серии из трех книг. В первой из них – The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do about It – я рассказываю, почему невозможно стать безупречным руководителем, описанным в учебниках, которого пытается взрастить существующая система подготовки менеджеров.

Успешные и неудачные стили управления – речь идет не о совокупности абстрактных достоинств, которыми не обладает ни один человек в мире, а о существующих подходах, применяемых нормальными людьми, – освещаются во второй книге – Management/Mismanagement Styles («Стили успешного и неправильного менеджмента»).

Третья книга в данной серии (Leading the Leaders) – How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style is Different from Yours («Развитие лидеров: Как улучшить свой стиль управления и общаться с носителями иных стилей») – поможет читателю определить собственный стиль управления и компенсировать его недостатки. Она научит вас находить общий язык с подчиненными, коллегами или начальниками, которые придерживаются иного стиля, нежели вы сами. Материал изложен в форме рекомендаций носителям разных стилей. Эта книга будет полезна как высшим руководителям, которые занимаются коучингом, так и представителям молодой профессии корпоративных коучей^.

Задачи книги

Эта книга – не тематический обзор литературы, хотя автор ссылается на опубликованные материалы, чтобы показать, что его опыт не уникален. В основе представленных рекомендаций лежат заметки с «поля боя» – наблюдения, сделанные автором при обучении высших руководителей по всему миру. Можно по праву сказать, что эта книга создавалась более тридцати лет.

Важно подчеркнуть, что цель этих рекомендаций – не изменить людей, но обогатить стиль управления менеджера. Слово «изменять» часто подразумевает радикальные перемены, например смену времен года – от зимы к лету. Личность не может перемениться столь же резко. Однако в наших силах сделать лето не таким знойным, а зиму менее студеной. Обогатить стиль не значит до неузнаваемости изменить личность и поведение. Цель коучинга – сделать каждого руководителя более гибким и научить его работать с носителями иных стилей.

Понятно, что речь идет не о смене парадигмы или коренном перевороте, а о постепенном и непрерывном совершенствовании. Но такова жизнь. Я не верю, что внутренняя сущность человека может измениться, хотя мне бывает очень непросто убедить в этом руководителей компании. «Почему он не меняется? – недоумевают они. – Вы поможете нам изменить его?» «Человек не может измениться, – отвечаю я в таких случаях, – но он может стать невыносимым или более гибким, и последнего часто вполне достаточно для того, чтобы с ним сотрудничать».

Внося ясность в формулировки, я стараюсь адекватно установить планку. Иногда компании нанимают коуча, рассчитывая, что его подопечные станут другими людьми. Того же мы ждем от партнера по браку, пока не поймем, что это невозможно. Не пытайтесь превратить рыбу в птицу – для этого не хватит целой жизни. Однако в наших силах помочь сработаться носителям разных стилей.

Идея книги

В главе 1 данной работы я возвращаюсь к идее, которая легла в основу книги The Ideal Executive, – идеального лидера, менеджера или руководителя не существует и не может быть. Книги и учебники, которые пытаются сделать из нас безупречных менеджеров, лидеров или руководителей, исходят из ложной посылки о достижимости идеала. Никто не может выполнять все функции лидера или менеджера безукоризненно. Каждый успешно справляется с определенными функциями, но никто не способен быть на высоте всегда и при любых обстоятельствах. Любой человек имеет свои достоинства и недостатки, но, хотя никто не совершенен, считается, что руководитель должен быть непогрешим.

Классики теории менеджмента, в том числе Гарольд Кунц, Уильям Ньюмен и даже Питер Друкер, описывают менеджеров так, точно все они придерживаются единого стиля, которому можно без труда обучить каждого. Тот факт, что разные люди по-разному подходят к организации, планированию и созданию мотивации, т. е. к управлению, попросту упускается из виду.

Идеального, безупречного руководителя нет и не может быть. Означает ли это, что все организации обречены на неправильное управление? Ничуть не бывало! Нас выручит взаимодополняющая команда. Но как люди, которые придерживаются совершенно разных стилей, могут дополнять друг друга и работать вместе?

Первым делом нужно уяснить, что носители разных стилей говорят на разных «языках», – в одни и те же слова и жесты они вкладывают разный смысл. Освоив язык тех, с кем мы работаем, мы можем сформировать взаимодополняющую команду и обеспечить благоприятные условия для ее работы. Конфликт между разными стилями неизбежен, но в такой обстановке он не станет деструктивным.

Задумайтесь, как воспринимают ваше поведение окружающие. Трезво оценив собственный стиль, вы поймете, что ваша манера общения может вызвать сложности у носителей иных стилей. Зная характер этих сложностей, вы можете внести соответствующие поправки. Задача данной книги – рассказать о том, как изменить свой стиль, чтобы научиться работать с другими людьми и научить их работать сообща.

Методология и источники информации

Эта книга подводит итоги тридцати лет работы в сфере корпоративных преобразований. Занимаясь консалтингом и читая лекции, я много ездил по миру и имел возможность обмениваться впечатлениями и наблюдениями с высшими руководителями из разных стран.

За эти годы я работал в 48 странах с компаниями, объем продаж которых составлял от миллиона до 15 миллиардов долларов, при стоимости активов до 120 миллиардов долларов, а численность сотрудников варьировалась от 15 человек до сотен тысяч. Эти компании применяют самые разные технологии и представляют различные отрасли, включая авиацию, страхование, банковское дело, исполнительское искусство, музейное дело, и правительственные органы. Среди них есть предпринимательские и некоммерческие организации. Кроме того, мой опыт и знания в области стиля лидерства позволили мне консультировать нескольких глав государств.

Я убедился, что, несмотря на глубокие культурные различия стран, в которых я побывал (среди них Тайвань, Япония, Швеция, Мексика, Греция, Израиль, Англия и Соединенные Штаты), моя теория стилей управления верна в любой из них. Стили управления не зависят от культуры, хотя я заметил, что на предпочтениях в этой сфере сказываются социальные нормы.

В главе 1 я конспективно излагаю содержание первой книги в данной серии, «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» (The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do about It). Я определяю понятие менеджмента, рассматриваю миф об идеальном менеджере и кратко формулирую собственную теорию менеджмента, описывая четыре функции – P, A, E и I – необходимые для успешного менеджмента. Далее я объясняю, почему эти функции несовместимы, почему они неизбежно конфликтуют и как действовать в случае конфликта. И наконец, я размышляю о том, что отличает хорошего руководителя от выдуманного идеального менеджера, найти которого столь же нереально, как повстречать единорога.

В главах 2 и 3 кратко изложено содержание второй книги – «Стили успешного и неправильного менеджмента» (Management/Mismanagement Styles), – поскольку, не владея этой информацией, читатель не поймет данную книгу. В главе 2 описаны стили менеджмента, которые имеют место, когда одна из PAEI-функций выполняется блестяще, а прочие удовлетворительно. Я называю носителей этих стилей производителем – Paei, администратором – pAei, предпринимателем – paEi и интегратором – paeI.

В главе 3 названные стили менеджмента сопоставляются с неправильным менеджментом, при котором одна-единственная функция выполняется в ущерб прочим. Здесь описаны руководители, которые способны выполнять не более одной из четырех основных функций – Герой-одиночка, P–; Бюрократ, —A-; Поджигатель, —E-; Горячий сторонник, –I и Мертвый пень, –, который не выполняет ни одной PAEI-функции.

(Если вы уже читали книги «Идеальный руководитель» (The Ideal Executive) и «Стили успешного и неправильного менеджмента» (Management/Mismanagement Styles), вы можете пропустить эти главы.)

В главах 4–7 даны рекомендации носителям каждого из четырех базовых стилей управления. Они помогут тем, кто знает свой стиль, внести в него необходимые поправки, чтобы компенсировать свои недостатки и успешно общаться с руководителями другого типа.

Каждому стилю посвящена отдельная глава. Рекомендации в каждой главе сгруппированы в соответствии с пятью основными видами управленческой работы – принятие решений, внедрение, формирование команд, управление персоналом и управление изменениями – и учитывают особенности поведения и манеры общения конкретного стиля. Изложение материала внутри разделов не имеет жесткой структуры. Все рекомендации сопровождаются краткими пояснениями.

В главе 8 дана сравнительная характеристика проблем отдельных стилей. Рекомендации носителям разных стилей сводятся воедино, что позволяет сопоставить присущие им недостатки и промахи. Прочитав эту главу, вы изумитесь, как организациям удается работать, не взрываясь под действием внутренних противоречий.

Главы 9 и 10 рассказывают о том, как общаться с начальником, подчиненным или коллегой, стиль которого отличен от вашего. (Манера общения зависит в первую очередь от собеседника, поэтому ваш собственный стиль при этом не имеет значения.) Лишь тот, кто умеет находить подход к людям, способен влиять на них, а чем больше влияние менеджера, тем выше качество его решений.

В главе 9 перечислены признаки, по которым можно определить базовый стиль человека, и универсальные рекомендации по общению с носителями разных стилей. В главе 10 даны конкретные рекомендации по взаимодействию с носителями каждого стиля при принятии решений, внедрении, формировании команд, управлении персоналом и управлении изменениями.

1. Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. – Прим. пер.2. Ицхак Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – Прим. пер.3. Здесь автор использует термин corporate coaches, который иногда неточно переводят на русский язык словосочетанием «корпоративный тренер». Coaching (коучинг) – это специфический вид деятельности, отличный от тренинга. Поэтому в данном случае выражение Адизеса переведено как «корпоративные коучи», т. е. использована калька с английского для обозначения специалиста, занимающегося корпоративным коучингом. – Прим. науч. ред.

fictionbook.ru

Читать онлайн «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» автора Адизес Ицхак Калдерон — RuLit

Развитие лидеров

Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Перевод с английского

Перевод с английского

Москва, 2008

Благодарности

Марта Брайт занималась техническим редактированием и проверкой орфографии.

Спасибо всем вам.

Доктор Ицхак Адизес — один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний и правительственных структур за счет фундаментальных преобразований, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. На протяжении последних 35 лет доктор Ицхак Адизес работал с крупнейшими коммерческими организациями мира и консультировал многих глав государств. Методология, которая носит его имя, помогала организациям разных стран достигать достойных результатов и завоевывать ведущие позиции в самых разных отраслях — от банковского дела до индустрии общественного питания, и самых разных структурах — от церквей до правительств. Он является основателем и генеральным директором Института Адизеса. Его работы публиковались в Inc. Magazine, Fortune, The New York Times, The London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation’s Business и World Digest.

Доктор Адизес — выдающийся лектор и автор книг. Владея четырьмя языками, он читал лекции более чем в 40 странах. В течение тридцати лет он был штатным преподавателем школы менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашенного преподавателя в Стэнфордском университете, Колумбийском университете, Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес написал семь книг, которые были переведены на двадцать два языка. Его книга Corporate Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do about It («Жизненные циклы компании: Как развивается и умирает организация и что с этим делать»), впервые опубликованная в 1989 году, стала признанной классикой теории менеджмента и была отмечена Library Journal как одна из десяти лучших книг о бизнесе. Исправленное и дополненное издание этой работы было опубликовано в 1999 г. под названием Managing Corporate Lifecycles («Управление жизненными циклами компании»). Полный список его работ приводится в конце книги.

[email protected]

Предисловие научного редактора

Перед вами — очередная книга Ицхака Адизеса. Она является естественным продолжением ранее опубликованной книги «Идеальный руководитель», в которой автор обосновал свои сомнения в существовании «идеального» руководителя, т. е. человека, способного одинаково блестяще реализовать все функции, необходимые для деятельности организации. Позитивный аспект теории Адизеса состоит в том, что она предлагает решение проблемы эффективного управления компанией. С точки зрения Адизеса, выход состоит в формировании команды менеджеров, которую он называет взаимодополняющей, поскольку ее члены дополняют друг друга в отношении способности осуществлять ключевые функции менеджера. В первой книге автор предупреждал, что построение такой команды — дело непростое, поскольку менеджеры, блестяще справляющиеся, например, с администрированием, обычно плохо понимают своих коллег, сильнейшая сторона которых — предпринимательство. Проблемы возникают и при взаимодействии менеджеров, ориентированных на результат, и тех, кого автор называет «интеграторами».

www.rulit.me

Ицхак Адизес «Развитие лидеров» — The Village

Каждую неделю H&F штудирует одну бизнес-книгу и выбирает из неё интересные моменты. На этот раз мы прочитали книгу Ицхака Адизеса, посвящённую различным стилям управления компанией. По мнению Адизеса, идеальный менеджмент компании должен выполнять четыре функции: быть производителем, администратором, предпринимателем и интегратором. А что бывает с организациями, управленцы которых владеют только одной функцией и пренебрегают остальными? Адизес приводит четыре примера неправильного менеджмента и даёт рекомендации каждому такому типу управленца.

Ицхак Калдерон АДИЗЕС

Бизнес-консультант, писатель, один из ведущих экспертов в области менеджмента и эффективности организаций. Президент Adizes Institute.

Герой-одиночка

Выяснив, в чём состоит задача, этот тип превращается в образцового солдата. Он добьётся, чтобы работа была выполнена. В этом его достоинство: он верен, предан и патологически исполнителен. Он сосредоточен на том, что нужно сделать. Как, кто и даже зачем его не интересуют. «Давайте, ребята, пора действовать. Не будем тратить время попусту». Пока он чем-либо занят, он не задумывается над тем, делает ли то, что следует. Он работает в поте лица: появляется на службе первым и уходит последним. Свою ценность для организации он измеряет напряжённостью своего труда. Его стол завален бумагами, и хотя герой-одиночка трудится не покладая рук, он всё время отстаёт и жалуется, что день слишком короток. Если, придя на работу, он обнаружит, что ему нечем заняться, он будет в панике. Он должен всегда быть при деле. Его пристрастие к работе сродни алкоголизму. Если вы скажете ему: «У меня возникла проблема, что мне с ней делать?», он ответит: «Оставьте материал у меня на столе». Чем труднее проблема, тем выше вероятность такого ответа. Герой-одиночка бесхитростен и простодушен, он фиксирует своё внимание только на краткосрочных результатах. Он мечется от одной задачи к другой, считая, что чем больше он суетится, тем лучше работает. Герой ненавидит неопределённость, альтернативы. Ему хочется, чтобы всё было просто и происходило немедленно. Его подчинённые слоняются без дела и опаздывают на работу. Им по большей части отводится роль зрителей или мальчиков на побегушках, выполняющих короткие задания, но не имеющих долговременных обязанностей.

Бюрократ

Если героя-одиночку интересует что, то бюрократа волнует как. Он тратит уйму времени на детали и правила. Он придаёт огромное значение форме, числу и упускает из виду общую картину. Он не любит рисковать, боится опозориться, приняв неправильное решение. Ему хочется надёжности и порядка. Он мечтает, чтобы всё было безупречным, и его перфекционизм может загубить компанию. Он управляет с помощью директив, обычно в письменном виде. Бюрократам свойственна мания составления инструкций: всё документируется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может и шагу ступить без письменного распоряжения. Управленцы этого типа часто впадают в «аналитический паралич» — ситуацию, когда бездействие обходится дороже, чем любое действие. Он не гибок, и ему сложно пересмотреть решение на этапе внедрения, даже если необходимость изменений очевидна. Он оценивает качество своего труда по тому, насколько успешно он контролирует систему, пресекает нарушение правил и сводит к минимуму неопределённость. Он берёт на работу себе подобных — людей исполнительных и безынициативных. Их ещё называют канцелярскими крысами. Все они вовремя уходят домой и не любят перемен.

Поджигатель

Этот тип наиболее характерен для предпринимателей. Ему не столько важно, «что» и «как», сколько «почему бы не». Преобразования. Идеи. Он умеет воодушевить людей, он обаятелен, предприимчив и полон энергии. Только вот его приоритеты и интересы постоянно меняются, а значит, он никогда не бывает доволен работой сотрудников. Поджигатель обожает хаос. Он стремится к максимальному краткосрочному эффекту и добивается желаемого, создавая кризис. Детали он игнорирует. Он пишет масштабное полотно крупными мазками, видит целостную картину, но не замечает мелочей. Сверху ему всё кажется простым и понятным. Поджигателем движут эмоции, он испытывает острую потребность создавать новое, а это нередко предполагает разрушение старого. Он творит на бегу и часто противоречит самому себе. Он переключает внимание с одного на другое, меняет цели и не понимает, что очередная идея обесценивает предыдущие. Его занимают не столько результаты, сколько процесс и новизна. Поджигатель не умеет планировать и реалистично оценивать бюджет. Он увлечён перспективами, но не замечает реальной опасности. Он генерирует идеи и ждёт, что остальные придумают, как их реализовать. Если от него требуют конкретики, он выходит из себя. Он любит аплодисменты и восхищённых слушателей, поэтому часто окружает себя слабыми людьми. Его подчинённые знают, что критиковать идеи босса в открытую нельзя, поэтому мирятся с явно бессмысленными заданиями.

Горячий сторонник

Такого управленца интересует вопрос «кто». Он обладает непревзойдённой способностью приспосабливаться. Ведёт переговоры, добиваясь видимости согласия, но не решая глубинных проблем, которые породили конфликт. Если у него есть свободное время, он проводит его, общаясь с людьми, выслушивая жалобы. Он любит сплетни и интересуется всем, что происходит в офисе. Он крайне неохотно принимает определённую точку зрения и изо всех сил откладывает принятие решений, дожидаясь консенсуса. А такие проволочки дорого обходятся компании. Он не умеет добиваться целей, тратя все силы на поиск компромисса.

Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Я встречал несколько отрицательных отзывов об этой книге до того, как начал ее читать (вернее слушать через наушники). Уже точно не помню, что именно критиковали читатели, но меня побудил все-таки начать чтение увиденный мной небольшой ролик с выступлением Ицхака Адизеса, в котором он очень метко и образно характеризовал стиль управления носителей славянского менталитета. В принципе, о том, что я все-таки прослушал книгу, сейчас не жалею.

Возможно, слова «развитие лидеров» в названии книги и лишние, как упоминалось в одной прочитанной мной рецензии. Книга скорее о том, как понять свой стиль управления, а также стиль управления и работы коллег, начальников или подчиненных и как в соответствии с этим сотрудничать с ними. Ицхак выделяет следующие типы руководителей: Производитель (трудолюбив, самостоятельный), Предприниматель (любитель инноваций, генератор идей), Администратор (четко планирует, придерживается правил), Интегратор (создает команды, прислушивается к чужому мнению). Мне кажется, в чистом виде носители отдельных стилей встречаются крайне редко, например, в себе я разглядел смесь производителя с предпринимателем, а вот администрирование и интегрирование даются мне тяжело.

К процессам руководства я привлечен сейчас почти исключительно в роли стороннего наблюдателя, поэтому многие страницы я слушал вполуха, однако будь у меня реальная вовлеченность в сферу управления и руководства, я бы обязательно проштудировал книгу самым тщательным образом, с массой выписок и т.п. Уверен, книга очень полезна именно в практическом аспекте, в ней содержится множество дельных советов по поводу взаимодействия с носителями разных стилей управления. Думаю, в своем сегменте книжного рынка книга достойна стать со временем классикой.

Из минусов отметил бы то, что мне коробили слух ссылки на Библию. Я прочитал ее почти 40 раз и могу с уверенностью утверждать, что большинство приведенных цитат или искажены (возможно, это вина переводчика), или ложно приписаны Библии, т.е. в Библии ничего подобного не написано. Но общую оценку книге все же поставлю высокую: 9/10.

mybook.ru

способы, которые перевернут ваше сознание

Лидерские качества открывают перед человеком дорогу к большой карьере, к успеху в жизни. Как развивать эти качества? Какие программы эффективны? Об этом – далее в материале.

Вы узнаете:

Почему развитие лидерских качеств для некоторых руководителей становится проблемой
Как лучше развивать лидерские качества
Какие существуют программы и упражнения для развития лидерских качеств
Почему посещение тренингов по развитию лидерских качеств не приносит результат

Началом развития лидерских качеств

становится выявление ограничивающих убеждений. Первый шаг на пути к успешному лидерскому росту является признание, что вам характерны определенные ограничивающие блоки и убеждения. Однако это становится только первым шагом. Необходимо предпринять и ряд других шагов, обретая уверенность в себе и собственных способностях.

ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта:

Какие лидерские качества присущи руководителю

Лидер в своей жизни. Способность управлять своей жизнью, мотивирования себя, ставить личные цели, предпринимая необходимые шаги для их достижения – первый этап развития лидерства. Именно лидерские качества представляют собой фундамент дальнейших действий и успехов.
Перспективное видение является важным лидерским качеством, которое необходимо постоянно развивать и совершенствовать. Чем больше у вас будет опыта и знаний, тем лучше и достовернее можно будет представлять дальнейшие события.

Открытость. Лидер ежедневно получает новую информацию, общается с людьми, принимает решения. Открытость относится к числу главных лидерских качеств.
Мужество считается вторым по значимости лидерским качеством. Способность контролировать страх, действовать вопреки всему – истинное мужество лидера.
Решительность. Жизнь каждого человека ограничена, поэтому лидеры используют время рационально, не размениваясь на пустые разговоры.
Энергичность – относится к числу главных лидерских качеств. В нашей жизни необходимы серьезные физические и эмоциональные затраты. Для выдерживания этого просто необходима колоссальная энергия.
Позитивный взгляд на вещи. Проблемы неизбежны в жизни человека, но ошибки не допускает лишь тот, кто ничего не делает.
Умение слушать других. Никто не может быть специалистов сразу во всех отраслях. Лидеру это прекрасно известно. Основная сила лидера – способность находить экспертов и организовывать их деятельность во благо всего дела.

Внимательность, критическая настроенность – лидеры занимаются тщательным сбором фактов, проверкой всех сведений. Ведь погубить любое дело может даже мельчайшая деталь.
Спокойствие и уверенность. Благодаря хладнокровию лидер может концентрироваться на поиске решения. Способен контролировать своими эмоциями, чтобы они не сказались на общем процессе принятия решения.
Чувствительность, гибкость. Мир изменчив, необходимо развиваться и адаптироваться к переменам.
Ориентированность на достижение результата.
Способность признавать собственные ошибки.
Способность постоянно учиться, получать новые знания.
Правильная самооценка. Лидеру четко известно, на что он способен, а с чем справиться не может. Свои усилия он направляет на то, что отлично получается.
Страсть к работе. Лидер свое дело любит. За счет этой страсти поддерживается интерес к своим задачам с регулярным повышением результативности и эффективности.

Способность зажигать людей.
Сфокусированность. Она необходима для выделения среди всех пунктов главного, концентрируя на нем основное внимание.
Харизматичность.
Компетентность – умение фокусироваться на том, что необходимо спланировать, что следует сделать.
Щедрость. Мерило величия лидеров – не количество служащих ему людей, а число людей, которым служит сам. Щедрость предполагает следущее: лидер ставит на первое место не себя, а других людей. Лидер умеет делиться, получая при этом в будущем еще больше.

Типы лидерства в управленческой практике

Лидер-организатор – принимает нужды коллектива как свои, ведет активную работу в этом направлении. Он сохраняет оптимизм, понимает возможность решения большинства проблем, способен убеждать людей, склонен поощрять, высказывает неодобрение таким образом, чтобы не задеть других людей. Поэтому люди заинтересованы эффективно работать над решением своих задач.

Лидер-творец – способен замечать новое, что позволяет привлекать сторонников. Решает проблемы, которые кажутся другим неразрешимыми, даже опасными. Задачу может ставить таким образом, чтобы привлекала и заинтересовала.
Лидер-борец имеет сильную волю. Первым идет навстречу в случае неизвестности либо опасности, с уверенностью в собственных силах, начинает борьбу без колебаний. Склонен отстаивать то, во что верит и бороться до конца. Действия могут быть спонтанными, из-за чего предпринимаемые действия не всегда обдумываются из-за недостатка времени.
Лидер-дипломат является всегда информированным специалистом, отлично ориентируясь в ситуации и делах. Позволяет открыто говорить, что знают другие, чтобы отвлечь от своих планов, не подлежащих разглашению.
Лидер-утешитель готов поддерживать в сложный момент, предупредительный, уважает людей, доброжелательно относится к ним, сопереживает.

С чего начать развитие лидерских качеств

Первый этап – анализ сильных сторон, необходимо определить свой потенциал и находить собственные методы и подходы к работе. Лидерский потенциал представляет собой «нечто», что уже имеет лидер, но это необходимо открывать в себе, учиться использовать внутренние способности и потенциал.

Второй этап – необходимо учиться верить в собственный успех даже при отсутствии реальных предпосылок для его достижения.

Третий этап – сила воли, поскольку это область действий. Без определенных действий не удастся достичь запланированного. Но мужество и сила воли необходимы не только для принятия решений, но также, чтобы не бояться поражений, а продолжать двигаться вперед.

Лидер – это тот, кто растит других лидеров

Дмитрий Богомолов,

генеральный директор компании «Соболь-98», Екатеринбург

В моем понимании лидерство является способом влияния, управления людьми. Лидер – тот, кто растит других лидеров без боязни конкуренции. Тот, кто делает нравящееся ему, со способностью учить этому других. Он меняет ценности и жизнь других людей, создает вокруг определенный мир, в котором хочет жить. Он задумывается о масштабе своего влияния, стремится к большему, не прекращая свой рост.

Перед развитием своих лидерских качеств нужно разобраться, в первую очередь, чего хотите. Люди живут в стремлении достигать не свои цели, а те, которые им навязали родители или общество. Постарайтесь определиться, в чем заключаются ваши личные стремления. Следует ответить на ряд вопросов – если они различаются, то, вероятно, это навязанные цели.

Барьеры развития лидерских качеств

Расплывчатость и туманность поставленных целей.
Нетерпеливость и ожидание мгновенных изменений.
Боязнь новых ситуаций.
Боязнь уязвимости. Часто человек стремится избегать ситуаций, потенциально причиняющих боль, приводящих к испугу либо неудобству.
Поведение и ожидание окружающих. Повышение личной эффективности предполагает достижения и успехи, изменения приоритетов, возможность зависти либо враждебности других людей.
Неверие в свои силы.
Недостаточные навыки и умения. Людям порой недостаточно новых навыков либо идей, которые нужны для своего развития. Они начинают изучать мемуары либо биографии известных личностей с уверенностью – эта информация становится надежнейшим вариантом для превращения в лидера. Но такое утверждение ошибочно, ведь у тех людей были другие жизненные обстоятельства и условия.

12 упражнений по развитию лидерских качеств

Упражнение № 1. Диалог с внутренним критиком

Если внутри вас «нечто» регулярно сообщает – «ничего не получится, потому что ты неумеха», научитесь возражать таким заявлениям. Не выслушивайте молча всё, что вам говорит это «нечто», и не думайте соглашаться с ним.

Не ленитесь записывать всё, что он говорит. Даже если в его словах нет никакого смысла, фиксируйте всё подряд. Единственное условие – и говорить, и делать записи от второго лица. Указывайте не «я тупица», «я не добьюсь», а «ты тупица», «ты не станешь лидером». Отвечайте ему после этого, как будто он задира. Отнеситесь к словам философски «А кем я являюсь, когда этот голос молчит?». Эффективный вариант для борьбы с внутренним критиком – завести свой дневник успеха.

Упражнение № 2. Дневник успеха

Следует завести тетрадь, каждый вечер записывая перед сном несколько вещей, в которых сегодня преуспели. Нужно это делать вне зависимости от того, насколько неудачный оказался день. Так уж действует человеческая память – мы лучше запоминаем боль, нежели радость. И в конце дня большинство людей в основном видит лишь неприятности и тяготы. При концентрации на плохом мы лишаемся важной энергии, а концентрация на позитивном дарит нам подзарядку.

Упражнение № 3. Мнение окружающих

Записывайте и слушайте признание окружающих людей, отмечающих ваши достоинства и недостатки. Для этого необходимо значительное мужество, но обязательно следует предпринять такой шаг. Составьте перечень из нескольких друзей и родственников, которые готовы помочь. Попросите каждого из них написать, что уважают и любят в вас, а что их раздражает и напрягает. При этом должно быть примерно равное количество достоинств и слабых сторон. Ваш внутренний критик будет заявлять – всё это ерунда, бесполезная трата времени, но не позволяйте ему останавливать важные начинания.

Упражнение № 4. Отражение в зеркале

Научитесь смотреть на себя в зеркало без одежды. Смотрите в глаза самому себе. Сначала это воспринимается как некая глупость, но постепенно вы наберитесь терпения.

Людям в большинстве своем необходимо множество времени, чтобы бросить на себя в зеркало первый внимательный взгляд, не сбежать или не отвернуться – необходимо определенное мужество.

Возникает подобная ситуация, когда человек себя не воспринимает, потому что руководствуется мнениями окружающих либо стандартами, установленными глянцевыми журналами. Задавайте себе вопрос «Какое право я имею судить этого человека, его тело?». Да, во время этого упражнения возникнет злость, потом ощущается грусть, а затем – облегчение и принятие. Однако они должны приходить своим чередом без спешки, не торопите их.

Упражнение №5. Ежедневный риск

Не бойтесь рисковать, пробовать все, о чем мечтали, но что до этого так и не предприняли. Начните ходить в школу танцев, найдите более интересную работу, учитесь езде верхом. Важнейшее значение отводится публичным выступлениям – принуждая переживать стресс гораздо больше обычного. Обязательно следует практиковать публичные выступления. Поскольку одно из главных лидерских качеств – способность доходчиво, четко излагать мысли большому количеству людей.

Избегайте на данном этапе различных занятий и состязаний, вынуждающих сравнивать себя с другими. Это обусловлено риском, что первая неудача приведет к желанию всё прекратить, так и не воспользовавшись достигнутыми результатами.

Упражнение № 6. Принятие решений

Недопустима при развитии лидерских качеств пассивность, необходимо постоянно развивать способность к принятию решений. Поэтому нужно пользоваться любой благоприятной возможностью, чтобы брать на себя ответственность и принимать решения, пусть и не самые эпохальные.

Упражнение № 7. Ответственность за свои решения

Пишем в своем блокноте «список ответственностей». Каждая фраза должна начинаться словами «Я несу ответственность за…». Ваш список должен содержать не менее десяти таких утверждений.

Подсказка: не стоит безоговорочно верить каждому из утверждений. Степень вашего сопротивления при освоении упражнений на развитие лидерских качеств будет демонстрировать крепость ваших внутренних ограничений.

Другой важный нюанс данного упражнения будет способствовать избавлению от желания всегда быть хорошим для других либо всегда оказываться первым. Поэтому к упражнению следует относиться с долей юмора.

Упражнение № 8. Свое мнение

Первая часть данного упражнения предполагает обучение способности отказывать при необходимости. Лучше учиться этой способности в общении с родственниками либо друзьями. Друзьям следует выполнять роль человека, приказывающего либо просящего вас о том, чего вы не хотите делать.Пусть они пользуются всеми придуманными инструментами воздействия, давя на чувство вины, обличая в эгоизме, настаивая на важности и срочности. Вам в любом случае предстоит отказать, как бы трудно не казалось. Данное упражнение следует практиковать, пока не ощутите свою способность выражать свой отказ без угрызений совести и нарушения отношений с настаивающим человеком.

Вторая часть данного упражнения заключатся в развитии лидерских качеств, наоборот, вырабатывая способности добиваться своих желаний, не отступая до достижения поставленных целей.

Теперь необходима способность настаивать на своем. Принимаете совершенно обратную сторону,выполняя роль человека, который может отстаивать свои права. Задача заключается в побуждении человека на выполнении определенных задач и необходимого объема работ.

Упражнение № 9. Сложный выбор

Благодаря данному упражнению научитесь делать выбор. Задача заключается в рассмотрении каждой возможности без использования фразы, начинающейся словами «да, но…». К примеру, «Хотел бы купить автомобиль, но мешает следующее». Теперь фиксируем перечень препятствий, способов и возможностей их преодолеть.

Упражнение № 10. Удовольствие в день

Формируем перечень удовольствий, которые бы хотели получить. Указываться в списке должны какие-то небольшие, достижимые вещи – что-то новое в своей жизни, вкусное и пр. Установите для себя по одному подобному удовольствию в день. Не позволяйте чему-то испортить планы в исполнении своих удовольствий.

Упражнение № 11. Список препятствий

Старайтесь объединить все причины, которые мешают развитию лидерских качеств. Следует для этого воспользоваться блокнотом, в котором фиксируйте ближайшую цель, поставленную перед собой для достижения лидерских позиций. Затем здесь фиксируем все причины, которые мешают вам достигать целей. Не заглушайте при этом внутренний голос – для него должна быть предоставлена абсолютная свобода слова.

Список следует продолжать, пока не закончатся аргументы. Потом вновь повторяем, что же вы хотите. Когда почувствуете, что говорить больше нечего, список можно торжественно сжигать. Проводиться данная процедура может несколько раз для более ощутимого эффекта.

Упражнение №12. Уверенность и напористость

Если вам свою позицию отстаивать сложно под напором окружающих, очень эффективно будет данное упражнение. Для него нужно работать над своей осанкой. Если Вы постоянно ходите ссутулившись, опуская голову, редко понимая взгляд вверх либо никогда не смотрите прямо в глаза собеседнику, то это несложное упражнение будет эффективно. Основано оно на поддержании прямой осанки, расправлении груди, плеч, взгляде в глаза оппоненту.

Вес тела следует перенести с пяток на носки.
Поддерживайте слегка согнутые колени.
Приподнимаем подбородок – ему следует участвовать в общем процессе самоутверждения.
Продолжайте отстаивание позиции без жалоб, упреков либо обвинений.
Отличным подспорьем для данного упражнения может быть зеркало.
Глубина звучания голоса, его тембр способны многое сообщить о ваших ощущениях, уверенности. Если обращаетесь с жалким видом и дрожью в голосе, высока вероятность отказа. Нужно работать над совершенствованием голоса, чтобы он обретал дополнительную уверенность, авторитетность и властность.

Пресуппозиции, помогающие жить

Не бывают поражения, существует лишь обратная связь.
Карта не есть территория. Не стоит считать свое восприятие равным восприятию собеседника.
Любое поведение основано на позитивном намерении.
Любое поведение является выбором наилучшего варианта из существующих в этот момент.
Если кто-то что-то умеет, то этому научиться могу и я. Такой принцип позволяет бороться с недугом многим онкобольным за счет позитивных примеров.
Человек имеет все необходимые для успеха ресурсы.
Если делаешь то, что не приносит результат, попробуй заняться другим.
Смысл общения заключается в вызываемой реакции.
Управляет системой самый гибкий элемент.
Любая система – самоорганизующаяся в стремлении к естественному состоянию стабильности и уравновешенности.
Человек способен обучаться очень быстро, порой одной попытки достаточно.
Самый важный клиент – тот, который сейчас перед вами.

Еще 4 способа, помогающие в развитии лидерских качеств

Программы развития лидерских качеств, которые помогают обеспечить личностный рост. Данные программы развития лидерских качеств помогают: найти себя с вдохновением, созданием должной мотивации.
Программы, которые предлагают развитие умений и навыков. Предназначены данные программы для обучения разным аспектов в «обхождении с людьми», в том числе управления жизненными изменениями, с разрешением конфликтов, созданием команды, формированием лидерских качеств, навыков переговоров, рассмотрением этических вопросов, эффективного тайм-менеджмента, методов проведения заседаний, собраний и пр.
Программы, которые основаны на обратной связи. Основное внимание в рамках данных программ отводится вопросам индивидуального поведения, насколько соответствует это поведение желаемому «общему» организационному поведению в компании. В данных программах, как правило, предполагается работа с инструментом «360є» по оценке «субъективных представлений» («как меня воспринимают коллеги, партнеры»), с одним либо несколькими другими инструментами изучения личности.
Программы, которые распространяют понимание концептуальных вопросов. Данные программы предполагают изучение разных теорий, моделей лидерства, разработанных Коуви, Друкером, Големаном, Хейфецом.

6 правил настоящего лидера

Сергей Быковских,

президент компании «Хенкель Рус», генеральный менеджер подразделения HenkelBeautyCare в России и странах СНГ, Москва

Уделять внимание подчиненным. Можете даже об этом не задумываться, но подчиненные обязательно обратят внимание на малейшие изменения в вашем поведении по отношению к ним.
Корректно вести себя с подчиненными. Важно учитывать – недопустимо нарушение определенных правил взаимодействия с людьми, к примеру, эмоционально выражать недовольство.
Подбор команды из числа тех, кому действительно доверяешь. Приходилось взаимодействовать с работниками в других отделах, регионах, со сложным контролем их работы. Поэтому важно, чтобы сформирована команда была из людей, которые будут всегда вести себя согласно нашим этическим требованиям и принципам.
Воспитание своего преемника. Перед осуществлением следующего шага по карьерной лестнице убедитесь, что имеете преемника, готового продолжить ваше дело. Мое карьерное развитие возможно лишь при условии, что у подчиненных тоже будет возможность профессионального роста, приходя на мое место.
Не демонстрировать власть. Если человек активно демонстрирует наличие у себя власти, то это становится признаком личной несостоятельности.
Нужно понимать – мир не ограничивается лишь работой. Конечно, работа становится одной из важнейших составляющих нашей жизни. Но ведь существуют и многие другие занятия. К примеру, мне нравятся ежедневные пробежки. Когда бегаю, то могу чувствовать, что мысли становятся яснее, удается абстрагироваться от повседневных забот, с возможностью обдумывания стратегических задач.

Информация об авторах и компаниях

Дмитрий Богомолов, генеральный директор компании «Соболь-98», Екатеринбург. Окончил Уральскую государственную юридическую академию, Уральский государственный технический университет. Помощник депутата Законодательного собрания Свердловской области, член комитета по законодательству и безопасности. Получил сертификаты «НЛП-практик», «НЛП-мастер». Проводит тренинги по безопасности, ораторскому мастерству, ведению переговоров. Победитель бизнес-шоу «Вызов», организованного Екатеринбургским центром развития предпринимательства и компанией «Северная казна». С 1997 года – исполнительный директор компании «Соболь-98». В текущей должности – с 2013 года.

Сергей Быковских, президент компании «Хенкель Рус», генеральный менеджер подразделения HenkelBeautyCare в России и странах СНГ, Москва. ООО «Хенкель Рус». Сфера деятельности: производство косметических, чистящих и моющих средств, а также строительных смесей и технологий
Численность персонала: более 2500.

www.kom-dir.ru

Личностные качества лидера и руководителя

Содержание статьи

Развитие лидерских качеств способствует развитию крепкого внутреннего стержня человека. Термин «лидерство» встречается в различных науках, занимающихся изучением человека и общества. Для любой группы, состоящий из более двух человек, актуальна данная проблема. Кто-то из ее членов начинает вести себя активней, к нему начинают прислушиваться, его мнение ставят выше других. Участники группы в процессе формирования коллектива условно разделяются на два лагеря: ведущих и ведомых.
Изучение данного феномена продолжается на протяжении многих лет. Понятию «лидерство» посвящено огромное количество научных работ.
Почему это так важно? Определение понятия и критериев лидерства способствует усовершенствованию методики эффективного управления, что немаловажно в современном обществе.
Психологические качества лидера
Споры о том, становятся лидерами или рождаются, идут до сих пор. Часть психологов придерживается первой версии, другие склоняются к теории наличия задатков от природы. Но и те, и другие сходятся в том, что при должном упорстве и желании любой человек может развить в себе лидерские качества, что приведет его к успеху в карьере и личной жизни.
Такого человека из толпы выделяет особая харизма.
Энергичность и решительность всегда характерны для лидера.
Эти люди не боятся взять на себя ответственность и инициативу.
Контроль над собственными эмоциями позволяют сохранять спокойствие и хладнокровие в любой ситуации, искать оптимальный выход из сложившихся обстоятельств.
Умение «зажечь» окружающих, увлечь их идеями, сделать своими соратниками.
Лидер и руководитель: отличия и сходства
Успех любого дела зависит от того, кто им управляет. Первое лицо любой компании – ее руководитель, отвечающий за результаты и несущий ответственность за все, что происходит. При этом, не всегда директор или начальник является лидером.
В СССР были очень хорошие руководители. Но не все они смогли перестроиться и стать лидерами в современных условиях. Эффективное управление зависит от того, сможет ли человек совмещать обе роли. В чем же отличия между руководителем и лидером?
Руководитель
Руководитель не стремится к достижению каких-либо целей. Для него задачи обычно ставит кто-то, стоящий выше, поэтому отсутствует личная заинтересованность. Как следствие, у руководителя пассивная позиция по отношению к результату работы и низкая эффективность деятельности работников.
Руководитель контролирует сотрудников, причем наказания за проступки встречаются гораздо чаще, чем поощрения за успехи. Недочеты в работе выносятся на обсуждение, в отличие от достижений, которые практически не отмечаются.
Руководитель требует уважения к себе.
Лидер
Лидер четко видит конечную цель и планирует этапы ее достижения. Он стремится увлечь подчиненных, заинтересовать их результатом, повысить мотивацию к деятельности.
Лидер мотивирует и вдохновляет группу. Работа над ошибками проходит совместно, коллектив ищет пути их решения. Поощрения преобладают над наказаниями.
Лидер относится к сотрудникам как к коллегам, приветствует инициативу от подчиненных.
Совмещение
Для того чтобы эффективно руководить компанией и построить карьеру, недостаточно быть хорошим руководителем. Современная реальность такова, что начальник должен иметь задатки лидера, только так можно говорить о достижении каких-либо результатов и развитии организации.
Список личностных качеств лидера
Выделяют несколько главных качеств, которые необходимы лидеру:
Ответственность.
Адекватная самооценка.
Эмоциональный интеллект.
Высокая концентрация внимания.
Эмпатия.
Упорство и терпеливость.
Обаяние и харизма.
Планирование саморазвития.
Как развить качества лидера
Развитие лидерских качеств требует постоянной работы над собой. Планирование на этом этапе имеет большое значение. Для этого следует придерживаться несколько важных рекомендаций:
Правильно поставить цель может не каждый. Конечный результат многим представляется слабо и очень размыто. Это одно из главных препятствий на пути к успеху. Чем яснее поставлена цель, тем больше шансов ее достичь.
Не упускайте возможности! Умение их распознавать и использовать является отличительной чертой любого лидера. Пассивное ожидание подходящего случая – это не для тех, кто действительно стремится к успеху.
Не бойтесь рисковать! Не следует забывать о таком понятии в психологии как «зона комфорта». В ней человек чувствует себя привычно и удобно, ему хорошо во всем. Но часто именно «зона комфорта» является препятствием на пути к развитию, так как в ней легко можно «застрять». Не нужно бояться новых ситуаций, неожиданных поворотов и событий. Без них невозможен личностный рост и развитие лидерских качеств.
Необходимо всегда быть открытым обучению. Не стоит думать, что с получением диплома о высшем образовании, больше не придется открывать учебники. Никогда не стоит пренебрегать теоретической частью любого вопроса. О том, что в знании заключается сила, было сказано давно одним из классиков.
Наблюдайте за другими и перенимайте у них положительный опыт. С самого детства перед глазами человека есть люди успешнее и удачнее его в делах. Не следует им завидовать, так как гораздо больше пользы принесет перенимание их опыта и профессиональных качеств.
Таким образом, для развития лидерских качеств требуется знание теоретических основ, максимальная направленность на практику и анализ результатов с целью усовершенствования применяемых приемов и методов.
Препятствия на пути к лидерству
Некоторые люди считают, что если не являются лидерами, то развить у себя подобные качества уже не получится. Это основная ошибка, препятствующая достижению успеха.
Помимо этого существуют и другие барьеры, которые не дают продвигаться в личностном саморазвитии. Среди самых популярных можно отметить:
Неумение четко определять цели и задачи;
Житейская суета и мелкие проблемы, на решение которых уходит слишком много времени;
Неумение и нежелание брать на себя ответственность за свои решения;
Страх что-либо менять в своей жизни;
Нежелание покидать «зону комфорта»;
Переутомление, нервный срыв;
Отсутствие мотивации.
На самом деле большинство из этих проблем легко устраняются с помощью поставленной цели и желания работать над собой.
Упражнения и советы для развития лидерских качеств
Поиск лидеров в окружении
Необходимо вспомнить не менее трех человек из знакомых, обладающих яркими задатками лидера. После этого следует назвать (или записать) от трех главных качеств, характерных для них. На следующем этапе рекомендуется проанализировать, какая из черт в большей степени повлияло на развитие их способностей. Обладаете ли вы подобным качеством, в какой мере (по 5-балльной шкале)? Что можно сделать, чтобы увеличить собственный ресурс?
Тренинги по саморазвитию
Принять участие в тренингах по саморазвитию. Это могут быть мероприятия, направленные на улучшение ораторских способностей, деловых качеств, умения вести переговоры и др.
Исследование
Провести исследование среди коллег с целью выявления лидерских качеств, которые более всего ценятся. Результаты следует проанализировать и сравнить с личным мнением.
Изучение книг
Изучить одну из книг психологов на тему лидерства и составить на ее основе несколько практических советов для реализации собственных целей.
План саморазвития
Развитие лидерских качеств обязательно предполагает наличие плана саморазвития. Для его составления необходимо записать и проанализировать ответы на следующие вопросы:
Какие цели требуется достичь в служебной деятельности?
Для чего они нужны в обычной жизни?
В каком направлении следует двигаться, чтобы улучшить качество работы?
Что следует предпринять для достижения целей? (здесь необходимо развернуто ответить относительно каждой задачи, если их несколько). Выделить этапы развития.
Некоторые психологи советуют завести дневник, в котором необходимо отмечать свои ежедневные победы и достижения. И пусть даже они будут незначительные, но это уже небольшой, но шаг, ведущий к изменению себя. По прошествии определенного периода следует подводить общие итоги, сравнивать личность до и после. Если какая-либо из целей не достигнута, необходимо проанализировать, что этому помешало и можно ли убрать препятствие.
Практический опыт показывает, что лидером не обязательно рождаются, им могут стать те, кто стремится усовершенствовать себя и сделать свою жизнь более качественной во всех отношениях.
Лидерские качества — видео
Читайте ещё про лидерство

pikacho.ru
Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
Данная книга — логическое продолжение ранее опубликованной книги «Идеальный руководитель», в которой автор ставит под сомнение утверждение о том, что «идеальный» управленец существует. Взамен он представляет свою фундаментальную концепцию PAEI, согласно которой задача лидера заключается в том, чтобы сформировать взаимодополняющую команду.
Задача эта не из простых, поскольку между менеджерами, которые осуществляют разные ключевые функции, постоянно возникают конфликты. В этой книге Ицхак Адизес подробно разъясняет, как справиться с этой проблемой, а также дает ценные советы носителям разных стилей по поводу того, как самосовершенствоваться и научиться строить взаимоотношения с другими людьми, повышая эффективность решения групповых задач.
Книга полезна каждому, кто имеет отношение к менеджменту, а также всем тем, кто хочет повысить личную эффективность, развить лидерские качества и научиться преодолевать разногласия, которые возникают в процессе общения с другими людьми.
Цитаты из книг
О Предпринимателе
E готов совершенствовать все подряд, поэтому он то и дело вводит изменения. Ему начинает казаться, что изменения равноценны улучшениям, словно иначе непременно означает лучше. :
Об Администраторе
Хороший администратор, или менеджер A-типа, предвидит проблемы, заложенные в идее. Люди говорили мне про таких руководителей: «Он найдет волосок внутри яйца, не разбив скорлупы» или «Он чует неладное за милю». :
О Производителе
Путь, которым он следует, кажется ему единственно верным. Он слишком занят, чтобы обсуждать альтернативы. Возможность пойти иным путем даже не приходит ему в голову — ему некогда что-то менять. :
О миссии
Организация должна иметь более высокую миссию, нежели выживание, — создавать продукт, оказывать услуги или работать на общую цель, одним словом, приносить пользу другим. :
О команде
Идеального, безупречного руководителя нет и не может быть. Означает ли это, что все организации обречены на неправильное управление? Ничуть не бывало! Нас выручит взаимодополняющая команда. :
adizes.me

Ицхак АдизесРазвитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

* * *

Благодарности

Об авторе

Предисловие научного редактора

Предисловие автора

Зачем нужна эта книга?

Задачи книги

Идея книги

Методология и источники информации

Читать онлайн «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» автора Адизес Ицхак Калдерон — RuLit

Ицхак Адизес «Развитие лидеров» — The Village

Герой-одиночка

Рекомендации

Бюрократ

Рекомендации

Поджигатель

Рекомендации

Горячий сторонник

Рекомендации

Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

способы, которые перевернут ваше сознание

Какие лидерские качества присущи руководителю

Типы лидерства в управленческой практике

С чего начать развитие лидерских качеств

Лидер – это тот, кто растит других лидеров

Барьеры развития лидерских качеств

12 упражнений по развитию лидерских качеств

Пресуппозиции, помогающие жить

Еще 4 способа, помогающие в развитии лидерских качеств

6 правил настоящего лидера

Информация об авторах и компаниях

Личностные качества лидера и руководителя

Психологические качества лидера

Лидер и руководитель: отличия и сходства

Руководитель

Лидер

Совмещение

Список личностных качеств лидера

Как развить качества лидера

Препятствия на пути к лидерству

Упражнения и советы для развития лидерских качеств

Поиск лидеров в окружении

Тренинги по саморазвитию

Исследование

Изучение книг

План саморазвития

Лидерские качества — видео

Читайте ещё про лидерство

Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Добавить комментарий Отменить ответ